Was wir vom Polarforscher Shackleton fürs Teambuilding lernen können

Erfolgreiche Teams – jeder möchte sie haben, jeder fragt, wie man das erreichen kann. Vermutlich hat es auch was damit zu tun, die richtigen Leute zusammenzustellen, die auch in schwierigeren Situationen ein gutes Team bleiben. Wie nur jenen „Best Fit“ finden?  

Einer hätte sicher gewusst, wie: Der Polarforscher und Abenteurer Sir Ernest Henry Shackleton. 

Wieso ausgerechnet er? Es gab erfolgreiche Expeditionen zum Südpol, die des Norwegers Roald Amundsen beispielsweise. Und es gab die von Shackleton. 

Der Plan war, die Antarktis zu durchqueren. Aber kaum war sie in Sicht, saß die „Endurance“, sein Forschungsschiff, auch schon im Packeis fest, wurde von den Eismassen zerdrückt, und die Crew floh aufs Eis und musste für Monate dort ihr Lager aufschlagen. Niemand sollte während der gesamten Unternehmung auch nur einen Fuß auf antarktisches Festland setzen. Ein Fehlschlag, in jeder Hinsicht. 

Oder doch nicht?

Shackleton gelang etwas anderes: Alle seine Leute überlebten die antarktischen Strapazen und kamen wohlbehalten wieder nach Hause. In den ganzen zwei Jahren, die sie im eisigen Niemandsland verbrachten, immer auf engstem Raum zusammengepfercht, zuerst auf der „Endurance“, dann in Zelten, dann in brüchigen Rettungsbooten, wurde niemand ernsthaft krank oder schwer verletzt, und niemand ging am Lagerkoller zugrunde. Die Stimmung soll durchweg gut und der Zusammenhalt auch nach Monaten im Packeis und nach der x-ten Notration Robbenfleisch noch außergewöhnlich hoch gewesen sein.  

Was war Shackletons Geheimnis? 

Ehrlich sein. Shackletons schnörkellose Stellenanzeige („Suche Team für lebensgefährliche Reise, monatelange Dunkelheit, bittere Kälte, schlecht bezahlt, sichere Heimkehr mehr als fraglich“) ist legendär. Und ob es sie nun im Wortlaut so gegeben hat oder nicht: Man kann daraus lernen, bei eigenen Stellenausschreibungen so authentisch wie möglich zu sein. Gute Leute wollen genau wissen, worauf sie sich einlassen. Falsche Erwartungen zu wecken, schafft nur jenen Typ des enttäuschten Mitarbeiters, der längst innerlich gekündigt hat und aus Frust jedes Team blockiert. 

Bauch statt Kopf. Shackleton entschied offenbar ganz instinktiv, ohne lange zu überlegen, wer mitkommen durfte ins ewige Eis. Die Bewerbungsgespräche sollen keine fünf Minuten gedauert haben. Crew-Mitglied Reginald W. James beispielsweise berichtete später, lediglich danach gefragt worden zu sein, ob er gute Zähne und einen stabilen Kreislauf habe – und ob er singen könne. 

Persönlichkeit zählt. Mitarbeiter heute werden in aller Regel danach ausgewählt, ob sie die notwendigen fachlichen Kompetenzen mitbringen. Viel zu selten vertrauen Personaler auf die Lernfähigkeit des Neuzugangs. Auf der „Endurance“ dagegen waren beileibe nicht nur Experten versammelt, sondern auch blutige Anfänger, die sich ihre Kenntnisse erst nach dem Bewerbungsgespräch oder auf der Fahrt selbst aneigneten. Shackleton störte sich offenbar kaum daran: Für ihn musste ein Best Fit ohnehin weniger fachlich als vor allem menschlich überzeugen – etwa durch Humor oder musikalische Begabung (so erwies sich denn auch das Banjo des Meteorologen Leonard Hussey als lebenswichtig im Kampf gegen Langeweile und Verzweiflung). 

Und noch eine Wahrheit hält Shackletons Unternehmung parat: Es ist falsch, gute Leute einzustellen und diese „Best Fits“ dann einfach machen zu lassen. Wer ein gutes Team will, muss sich um dieses Team kümmern. So hielt Shackleton an Bord der „Endurance“ die Hierarchien bewusst flach, verteilte Aufgaben gerecht und bevorzugte niemanden. Durch Geburtstagsfeiern, Fußballspiele auf dem Eis, Musik, improvisierte Theaterstücke – und nicht zuletzt durch einen guten Koch – hielt er die Moral aufrecht. Wer vor Kälte und Entbehrungen zusammenbrechen drohte, wurde nicht als Schwächling bloßgestellt, sondern selbstverständlich und mit großer Sorgfalt gesund gepflegt. Und Shackleton selbst nahm sich offenbar auch von keiner unangenehmen Aufgabe aus, ließ sich kritisieren (wohl auch aus der Einsicht heraus, einen Teil der Misere selbst verschuldet zu haben) – und war in Sachen Optimismus und Kampfgeist ein Vorbild. 

Was können wir für moderne Teams daraus lernen?

Zunächst einmal sicherlich, dass über gute Teams bereits bei der Einstellung von neuen Mitarbeitern entschieden wird. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels werden zu viele Kompromisse gemacht. Oftmals entscheiden auch Menschen über eine Einstellung, die von dem Team, in dem der neue Mitarbeiter einmal arbeiten wird, zu weit weg sind. Und das hat zu Folge, dass diese Entscheider häufig gar nicht entscheiden können, ob der Neuzugang menschlich gut zum Team passt.

Viele Unternehmen geben viel Geld für Coaches und Berater aus, um die Zusammenarbeit im Team zu verbessern. Oftmals könnte durch Verbesserungen im Auswahl- und Onboarding-Prozess aber mehr für gut funktionierende Teams erreicht werden. Erfolgreiche Teams entstehen weder dadurch, dass man versucht eine Gruppe von Superhelden anzusammeln, noch durch umfangreiche Wohlfühlprogramme. Erfolgreiche Teams entstehen durch Menschen, die sich gut ergänzen und die gerne zusammen Ziele erreichen. Dabei geht es nicht unbedingt darum, perfekte Harmonie zu erreichen. Jedoch muss jedes Teammitglied einen wichtigen Beitrag zum Erfolg des Teams leisten können. Das führt zur Akzeptanz in der Gruppe. Dann kann man auch Meinungsverschiedenheiten und Konflikte aushalten.

Deshalb würde ich mir wünschen, dass in den Personalabteilungen die menschlichen Aspekte eines Bewerbers stärker berücksichtigt werden. Das ist aber natürlich ungleich schwerer, als sich auf Zeugnisse, Zertifikate und fachliche Kompetenzen zu verlassen.